Byli jsme kontaktováni společností, která se potýkala s následujícím problémem: „V posledních letech jsme rychle rostli; dnes ale nevíme, kde nám hlava stojí. Některé činnosti děláme dvakrát, jiné stejně potřebné zase vůbec ne. Mezi našimi zaměstnanci vzrůstá nervozita. Neví totiž, kde začíná a kde končí jejich zodpovědnost – co mám ještě udělat já a co můžu očekávat, že udělá můj kolega. Strávíme spoustu času tím, že si vzájemně vysvětlujeme, dohadujeme se … Jestli to takhle půjde dál, tak to nedopadne dobře,“ těmito slovy situaci popsal jeden z pracovníků společnosti.
S využitím naší metodiky procesního řízení jsme přistoupili k popisu nejprve hlavního obchodního procesu společnosti, později k popisu jednotlivých subprocesů. Jejich součástí bylo i přiřazení jednoznačné zodpovědnosti za každý subproces a za každou činnost s definicí spolupracujících oddělení nebo jednotlivců. Zjištěné nedostatky byly zaznamenány a jejich vyřešení obsahoval akční plán s nastaveným systémem kontroly jeho plnění. Důležitým klíčem k úspěchu bylo zapojení pracovníků společnosti jak do popisu jednotlivých procesů, tak do řešení úkolů vyplývajících z akčního plánu. Dnes společnost pokračuje ve svém úspěšném působení na trhu a dále roste!
Metodický návod při realizaci strategických změn
